中國企業面臨的真正挑戰是：如何在規模擴張過程中保持持續的盈利增長？

    一個企業的營銷策略必須源于它的組織功能，在功能基礎上建立策略，在策略基礎上又建立新的功能。在這個過程中，企業和客戶的聯系不斷深化。

    挑戰與關注

    中國企業目前真正面臨的挑戰是什么？我認為，就是如何在現有的或者更大的規模下，保持盈利的增長。這是一個難題，最根本的原因就是競爭的同質化。在這種情況下，我們必須尋求企業整體上的營銷能力，而不能再簡單地依靠一招一式，一招一式已經越來越難以見效。

    以前，我們更多關注的是策略，而且策略多是單向的，我們用這些策略去影響市場、影響渠道。然而對于一個營銷組織來講，現在它應該更多關注什么問題呢？

    我認為，在企業營銷端具有概念性開發功能，這是營銷中最重要的功能。目前中國大部分企業的生產過程、研發過程是和銷售過程脫節的，很重要的原因就是銜接中缺少這種功能的支持，造成的結果就是，生產出來的產品只能完全靠銷售系統自身的力量去完成銷售，這使得所謂的營銷概念越來越多。如果中國企業能夠形成概念性開發功能，包括市場需要什么、這種需要如何轉化為產品、這個產品的性能和外觀特征是什么、什么時候能夠投放到市場上去、首用者是誰、主要的目標客戶群是誰，那么通過這種功能的銜接，企業就可以有效打通生產和銷售之間的關系，使生產過程得到營銷功能的支持，從而使生產過程也變成強有力的競爭武器。

    所以，企業現在真正要關注的是，如何依靠自己的能力形成整體的運作，形成有組織的努力，從而形成營銷中優異的策略表現，并使這種策略持續下去。一個企業需要依靠其組織功能來表達它的營銷策略，它的市場表現扎根于組織活動，而這種組織活動必須能夠形成渾然一體的格局。真正優秀的企業關注自己組織功能的發育，并且由此發展出一支職業化的隊伍，由此產生對市場的根本行為。

    從企業整體的角度去思考，使企業的策略發展能夠建立在功能體系之上——這種功能不僅包括業務層面，還包括激勵層面和機制層面——使營銷策略和營銷組織之間建立一個完整的聯系。這樣，企業就可以持續走向未來，而不是一年一年地“過關”。

    營銷策略與組織功能建設

    在策略和營銷組織的關系上，我們要更多地著眼于組織功能的建設。

    華為公司制定有這樣一個策略：要有節奏地推出新產品，并且新產品一旦在市場上推廣成功，馬上再推出一款新產品，交叉進行。這個策略毫無疑問是正確的，可是這個策略要求的企業能力是必須縮短研發周期。因此，他們邀請了IBM公司做顧問來指導縮短研發周期。最后，IBM公司的專家和華為的對接小組經過努力，把從產品的市場概念性開發，一直到產品包形成（包括產品本身和推廣、促銷方案）并走向市場這樣一個過程，分解成了12個流程、250多項任務、20650個活動。為什么要做這樣的努力？原因很簡單，你必須把所有研發過程分解為活動，才能把每個活動規范化和標準化，規定每個活動在什么狀態下進行、用什么工具和方法、中間需要的時間、產出的結果是什么。[page_break]
只有做到這一步，你的工作才能跟別人的工作進行互換，才能在分工的基礎上有效協同起來。

    華為在營銷上的策略是短周期推出新產品，它基于這樣一種能力，即能夠縮短產品開發周期。而縮短產品開發周期最關鍵的技術就是把開發過程中人的活動分解出來，然后標準化，使得每一個人的工作跟其他人的工作能夠互動，使這些活動能夠并行，并且在分頭作業的情況下能夠匯總，這樣周期就能縮短。當前，工作不能并行、匯總，也是我們企業遇到的一個挑戰。

    為什么說企業在規模擴張過程中，保持盈利的持續增長是一個難題呢？因為規模大了以后，我們首先想到的是部門化，是專業化分工，但是分工之后企業上下的各個層面、流程被割裂了，前面人的工作和后面人的工作無法有效對接。按照錢德勒在《看得見的手》中所說，企業真正的本原命題就是協同問題。如果你不能在高度專業化分工的基礎上實現有效協同，這個規模就要通過各級領導的會議來支撐，就需要通過人盯人來支撐，因此它將變得無效。2006年以后，我們將遇到的挑戰就是如何增加一些規范化的、標準化的、程序化的、系統化的工作，使我們能夠支撐住我們的效率，支撐住競爭中最重要的性價比因素。體現在華為這個案例中，就是能支撐住速度的要求，使這個策略能夠打出來。

    所以，中國企業真正面臨的挑戰，實際上是組織的功能建設，我們要下大力氣解決這個問題。如果企業的專業化分工不能實現協同，我建議還是采用其他的組織方式，比如事業部制改造、劃小單位等，以保證其有效性。可是在這方面，很多企業犯了一個極大的錯誤，就是“大而全”和“小而全”，每一個老板、每一個干部都是這種心態：自己在組織中的地位是由管多少人決定的，一個企業在社會上的地位是由它的規模決定的。我們必須改變這種觀念。當專業化分工不能達到有效協同的要求時，寧可犧牲一點專業化的水平，也要保證有效的協同。如果企業希望能夠在更大的規模下保持盈利性擴張，就必須在這方面下工夫，在功能上有所建樹。

    那么，腦力活動如何能夠像體力活動一樣進行標準化、規范化的工作？腦力活動當中存在智力性的、思維上的、創造性的勞動，在這種情況下，需要發展出一些技術，來解決腦力活動如何有效互換的問題。比如IBM給華為的經驗中主要采用兩項技術：一項技術是數據庫，每個人在工作中遇到的實際問題是怎么解決的，是怎么思考、用什么方法解決的，事后都要放到數據庫里去，以便今后其他人再遇到這種問題時，可以尋求數據庫的支持。另一項技術是專家支持系統，遇到問題的時候，在流程上、在關鍵環節上要尋求專家的支持，而不是老板的幫助，老板能夠做到的只是協調。因此在組織中要建立人才庫，知道哪些問題是誰可以解決的，他曾經解決過什么問題都要記錄在案。這樣，才能確保智力活動在高度分工的基礎上完成有效協同。

    策略與功能相互促進

    任何企業都是需要策略的，但策略不是一個單向的過程，策略應當帶動組織能力的發育，并且通過組織能力發育支持策略的演變。

    有一家公司早年發現了農用汽車市場的機會，公司老板制定了一個非常重要的策略，請專家按照農民的需求、認知和價格偏好設計出汽車，然后找好零部件供應商，自己組裝農用車。由于市場定位準確、目標市場清晰，并且擁有性價比和價格上的優勢，他們迅速占領了市場。[page_break]
隨著銷量越來越大，他們開始到各地區尋找經銷商，建立銷售網絡。當時，公司把經銷商看作自己的一個外部組織，跟經銷商的長期合同也是建立在這種協作的基礎上。

    由于很多經銷商愿意經銷，于是他們決定投資上生產線，這可以控制品質，提高產品力，也因此公司有了前置成本。但這個時候，很多人開始跟這家公司學，搞組裝農用車。因為競爭對手的加入，他們原有的策略不那么見效了。另外，一旦有了自己的生產線，就必須達到一定規模才能分攤成本，才能盈利，于是就必須上規模，而一旦上規模以后，他們和經銷商不再是原來對等的合作關系，而是要求經銷商必須完成足夠的銷量，否則就有權在這個區域發展更多經銷商。正是因為這一步，很多經銷商原來心理上跟公司之間的約定減弱了，本來他們是想一心一意把這個品牌做起來的，現在因為銷量的問題，公司把經銷商得罪了。

    這些因素疊加到一起，這家公司的分銷成本在增加，制造成本也在增加，再加上競爭對手的價格更低，這種情況逼著公司的策略開始轉向，開始搞品牌運作，引進人才，強化研發和工藝部門，所有這些促使他們的成本進一步增加。在市場對其品牌的認知還沒有形成之前，他們的價格已經上去了，于是市場開始疲軟，這家公司又開始進入其他領域，除了農用汽車又進入了皮卡、輕卡市場，甚至企圖進入轎車領域。

    實際上，在這個過程中，這家公司已經沒有策略可言了，他們已經不是在做策略的工作，而是在做補救的工作。可是，他們總以為新的問題需要新的策略，因此一路走到今天這種局面。審視這家公司的策略，可以發現他們犯了一個根本的錯誤，那就是無法和原有的客戶深化關系。任何企業如果犯了這個錯誤，就沒有任何優勢可言，你的客戶、渠道以及你對他們所有需求的掌握等，都不能得到有效的借鑒，丟掉了和他們的聯系，也就丟掉了通過這個聯系做強做大的基本營銷原則。

    那么這家公司在策略上應該怎么思考呢？我們可以看看本田公司的做法。本田非常清楚一個公司最終的策略是要指向行業競爭的制高點的，所以一定要在各種因素中分析什么是支撐企業的長期策略。本田認為，汽車行業最重要的就是如何建立起門店策略，比如4S店，并讓門店形成網絡，因此它率先在北美建立汽車專賣店的分銷網絡。本田在進入廣州市場時，并沒有到處尋找經銷商，而是堅持自己的策略模式，通過業務人員的咨詢能力幫助經銷商做起來，按照本田給經銷商設定的盈利模式發展。對于廠家來說，一定要控制區域內的實際銷量，避免流量過大引起競價打穿價格底線，維護價格空間，步步為營地覆蓋市場。在這個過程中，我們真正要做的事情，就是有效地幫助客戶掙錢，強化跟經銷商之間的內在聯系。

    所以，對于剛才講到的這家農用車企業，它真正要做的事情是著眼于門店，而不是簡單地去沖量。首先，應該強化門店網絡，強化經銷商關系，并由此強化和消費者的聯系。然后，跟隨消費者，提供售前、售中和售后的一系列服務，并且讓經銷商跟著公司逐漸做大做強，最后與公司形成一個整體。

    我們說策略不是單向的，更不是解決遺留的問題的，那么在這個案例中，策略應該怎樣繼續延伸、發展呢？在建立起4S店以后，什么是維持4S店運營的關鍵這個問題就會被提出來，策略就應該在這個過程中形成。

    一旦4S店建起來，最重要的就是如何獲得更多的交易量，這就要控制二手市場的價格，這是系統策略中的關鍵問題。[page_break]